GP2.7 识别与牵涉干系人
从CMMI 过级的角度考虑，项目在牵涉干系人方面需要做到以下三点：
干系人的识别
干系人，从CMMI 的角度看，就是任何受影响的，或是对产品承担责任的任何人。受产品影响的，当然就是接收产品的、为产品买单的、使用产品的、安装与维护产品的、等等。客户、用户，都是当然的干系人。我们很多时候忽略的，就是比如安装、维护产品的人员。其中还有市场、销售人员。他们对产品的认识可以影响他们的工作，尤其是性能与配置方面的。比如客户要一套符合他们工序的控制系统。那么，销售人员需要能够了解如何把系统配置好，并且知道如何定价，这都需要项目的信息，并且让他们可以清楚查阅。同样道理产品系统的安装程序、方法、关键点与需要注意的地方，等等，都会影响用服人员的工作。
承担产品责任的，包括产总、部长、项目经理、骨干人员，等等。这一类干系人需要一定的条件（学历、资源、时间、支持等等）、环境（工具、设备等等）才能保证产品的交付与质量。所以项目需要明白这些需求。
项目需要了解与识别干系人的原因，在于能够了解他们的需要。得到他们的参与，基本上就是得到最直接的需求信息。当然也可以包括保证方面，比如参与确认与验证工作，或是评审测试的报告等等。
在项目策划中体现干系人
一般的项目，其实对如何牵涉干系人不很清楚，所以都把项目的干系人表列出来，包括一些与干系人有关的环节、要求、可以参与的活动、时间、等等。这样形式上看来是满足CMMI 的要求。
这个做法还是不够的。其中还需要有在项目的策划之中，有讨论与关干系人相关的种种问题的纪录。因为如果能够识别项目的干系人，就需要有一定的讨论。这些讨论，项目成员当然需要参与，连项目以外的人员最好也有参与，比如客户，供应商，等等明显的干系人。这些人不一定需要参加同一个会议。但是需要与项目有交流，记录好讨论过的议题，以及有哪些结论等等。
这一点其实最重要。干系人识别之后，经过讨论，直到如何拿到他们的需求，有哪些活动需要他们的参等等，都需要反应到项目的策划之中。我们检查项目计划，应该可以看到有牵涉到干系人的活动与参与的任务等等。在一个规范的团队，在计划中体现才是得到实施的必须保证。
通用实践是使用与所有过程域的。本文提到配置管理的一个干系人的考虑。其他过程域的活动，也可以得益于干系人的参与。比如：CAR 作决策的准则，可以与干系人沟通才制定。在IPM方面，共同目标、协调方法与准则，都是干系人可以参与的。MA 也可以受益于干系人一起制定测量目标、监察测量的准确性等等。
干系人的信息需要在项目中透明
干系人识别好、了解清楚在项目的定位与参与的程度与形式之后，这些信息都需要传递到项目内部与有关的干系人。
透明度是高效的一个积极因素。它提高了有效沟通，减少了误解与混乱。尤其重要的，提高了团队的认同感。CMMI 提到“共同目标”的重要性。透明度对建立共同目标非常有利。
关注干系人对提高质量的帮助
这些要求听起来很烦。项目都不爱做。我们看社会上成功的人士，大部分都很有人缘，又有很广泛的人脉网络的。我们都明白这个道理，因为人缘越好，人脉越广，可能动员的力量就越大。更重要的，就是找到适合的人来帮忙的机会就越大。
项目的干系人，就等于成功人与得人脉网。与这个通用实践的要求不同的是：一般的人脉网比较广泛、通用、没有明确的针对性；而CMMI GP2.6要求的就是针对性明显的人脉关系，就是说，那些明显与项目有关系的人，以及他们能提供最大帮助的处理方法与形式。这其实就是CMMI （以及其他任何过程模型）都把项目关注干系人的参与作为一个最佳实践来推广的原因。
就拿一个很简单的案例：如果我们在项目过程之中，就知道销售人员为客户配置一个系统的时候，需要那些信息（这个当然是一个可供配置的部件单），那么，项目就很容易地把这些信息的整理与组织安排到项目计划里面，将来的工作就比较高效，而且不容易发生订单的配置错误，与发货错误的问题了。
我们怎样知道他们（干系人）需要什么信息呢？或是，怎样安排、组织这些信息可以提高销售人员的效率与质量呢？最好的方法当然是找他们沟通一下。这就是干系人的参与的一个最基本的形式。习惯了，这就是理所当然的日常举措。不习惯的，就会觉得很烦。
很多时候CMMI 要求的东西听起来很麻烦。我们很容易就认为这些对我们来说非常生硬的概念都不符合中国文化。有一大部分大家还觉得很难办与很难接受。但是其中的一部分，甚至一大部分，都是常识而已。只是CMMI 的词比较难懂，也参杂了一些我们本来还不认识、理解的含义（如：完整性！）。我鼓励大家多了解CMMI 的含义，而不是所要求的步骤。
人家的好东西，经过我们用自己的文化加以消化吸收，结果就是我们更新、更充实、更多姿多彩的文化。它还是我们的文化。佛教的传入，就是一个好例子。